00:07:57 · Joël Kaczmarek, Stella Sievers
[00:07:57] S0: Okay, so und jetzt geht sone Vierermannschaft von euch zu dem Huggy Rao, also ich werd das Buch mal in den Shownotes und in der Beschreibung verlinken, quasi in die Schule in Anführungsstrichen, lernt son bisschen das Vorgehen und wie seid ihr dann weiter vorgegangen? Also was war dann quasi der Ablauf, wie ihr das durch eure Organisation gebracht habt? [00:08:12] S1: Mhm. Na, der Ablauf war eigentlich, dass wir erst mal 28 motivierte Kolleginnen und Kollegen aus den operativen Bereichen gesucht haben, die Lust haben, mit uns auf diese Reise zu gehen. Und die waren dann bei diesem Bootcamp in Berlin. Also wir waren nicht nur zu viert da und haben das gelernt, sondern wir waren eigentlich über 30 Leute da, die von Huggy Rao direkt gelernt haben und das ist eigentlich schon dieser 1. Schritt aus der Komfortzone für viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewesen, weil Englisch ist bei Signal Iduna keine Unternehmenssprache. Das hat man vielleicht vor Jahrzehnten das letzte Mal irgendwie in der Schule benutzt und das war für uns auch ein 1 wichtiger Punkt, die Menschen zu identifizieren, die die bereit sind, wirklich die Komfortzone zu verlassen und erst mal an so' Bootcamp teilzunehmen und sich mit diesen Themen auseinanderzusetzen. Und danach sind dann die Kollegen ausgeschwirrt als Frictionsdetektivin ihren Abteilungen und Teams, ja Reibungen aufzudecken, Reibungspunkte zu sammeln und überhaupt erst mal ja genauer hinzuschauen, wo wir überhaupt Zeit und Energie verlieren.
00:08:12 · Stella Sievers, Joël Kaczmarek
[00:08:12] S1: Mhm. Na, der Ablauf war eigentlich, dass wir erst mal 28 motivierte Kolleginnen und Kollegen aus den operativen Bereichen gesucht haben, die Lust haben, mit uns auf diese Reise zu gehen. Und die waren dann bei diesem Bootcamp in Berlin. Also wir waren nicht nur zu viert da und haben das gelernt, sondern wir waren eigentlich über 30 Leute da, die von Huggy Rao direkt gelernt haben und das ist eigentlich schon dieser 1. Schritt aus der Komfortzone für viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewesen, weil Englisch ist bei Signal Iduna keine Unternehmenssprache. Das hat man vielleicht vor Jahrzehnten das letzte Mal irgendwie in der Schule benutzt und das war für uns auch ein 1 wichtiger Punkt, die Menschen zu identifizieren, die die bereit sind, wirklich die Komfortzone zu verlassen und erst mal an so' Bootcamp teilzunehmen und sich mit diesen Themen auseinanderzusetzen. Und danach sind dann die Kollegen ausgeschwirrt als Frictionsdetektivin ihren Abteilungen und Teams, ja Reibungen aufzudecken, Reibungspunkte zu sammeln und überhaupt erst mal ja genauer hinzuschauen, wo wir überhaupt Zeit und Energie verlieren. [00:09:20] S0: Ja, aber ich hab gelernt, der 2. Weg oder das 2., was wir beachten sollten, wenn wir uns dem das Thema anschauen, ist Reibung braucht Zuständigkeit. Also war das son bisschen die Idee, dass diese Leute dann quasi in die Org reingegangen sind und haben son bisschen eine 1 Zuständigkeit auch gebaut?
00:09:20 · Joël Kaczmarek, Stella Sievers
[00:09:20] S0: Ja, aber ich hab gelernt, der 2. Weg oder das 2., was wir beachten sollten, wenn wir uns dem das Thema anschauen, ist Reibung braucht Zuständigkeit. Also war das son bisschen die Idee, dass diese Leute dann quasi in die Org reingegangen sind und haben son bisschen eine 1 Zuständigkeit auch gebaut? [00:09:35] S1: Mhm. Ja, das stimmt. Letztendlich haben wir festgestellt, also Friction Fixing, wie Huggy das nennt, also die Reduktion von Reibung, das ist eigentlich etwas, was jede Organisation tun muss und auch beständig tun sollte, damit Friction nicht immer wieder nachwächst. Und gleichzeitig passiert es aber total selten und das liegt einfach daran, dass Reibung oft keine Zuständigkeit hat in Organisationen. Also Huggy nennt das Orphan Problems, verwaiste Probleme. Und deswegen ist der 1. Schritt, Reibung anzugehen, eigentlich eine Zuständigkeit dafür zu schaffen. Und bei uns war das das Mandat, das die Momentum Macher bekommen haben, genau die Reibungspunkte anzugehen, die Dinge wirklich zu hinterfragen und das verbunden mit einem Tag pro Woche, den sie auch für diese Aufgabe Zeit hatten.
00:09:35 · Stella Sievers, Joël Kaczmarek
[00:09:35] S1: Mhm. Ja, das stimmt. Letztendlich haben wir festgestellt, also Friction Fixing, wie Huggy das nennt, also die Reduktion von Reibung, das ist eigentlich etwas, was jede Organisation tun muss und auch beständig tun sollte, damit Friction nicht immer wieder nachwächst. Und gleichzeitig passiert es aber total selten und das liegt einfach daran, dass Reibung oft keine Zuständigkeit hat in Organisationen. Also Huggy nennt das Orphan Problems, verwaiste Probleme. Und deswegen ist der 1. Schritt, Reibung anzugehen, eigentlich eine Zuständigkeit dafür zu schaffen. Und bei uns war das das Mandat, das die Momentum Macher bekommen haben, genau die Reibungspunkte anzugehen, die Dinge wirklich zu hinterfragen und das verbunden mit einem Tag pro Woche, den sie auch für diese Aufgabe Zeit hatten. [00:10:25] S0: Okay, also Du hast im Prinzip 28 Leute, die dann gelernt haben, gute von schlechter Friktion zu unterscheiden und was man damit machen kann. Die sind dann in ihre Bereiche gegangen, hatten einen Tag in der Woche Zeit. Und jetzt frage ich mich ja son bisschen, wenn die da anmarschiert kommen, sind da die ganzen anderen Kollegen nicht erst mal son bisschen am Abkotzen, dass sie sich sagen, alles klar, kommt hier eine Person, die da einmal mit sonem Ami irgendwie in Berlin da irgendwie zusammen saß und jetzt will sie mir erzählen, was hier falsch läuft? Also wie habt ihr das denn so mitigiert, dass das nicht zu Konflikten führte?
00:10:53 · Stella Sievers
[00:10:53] S1: Ja, ich glaube, wie bei jedem Veränderungsprojekt war die Skepsis und Vorsicht am Anfang erst mal groß. Also sicherlich auch bei den Momentum Macher, die selber dabei waren. Die waren total motiviert und inspiriert, aber gleichzeitig natürlich auch ihre Erfahrungen mit Change Projekten gemacht und sich die Frage stellt, okay, das jetzt wirklich gewünscht, dass ich hier wirklich mal sage, was für absurde Prozesse wir hier haben? Und da war's, glaube ich, einfach wichtig, ja, durch Taten zu zeigen, dass dass wirklich Veränderung erwünscht ist und Themen anzugehen und da auch im Dialog mit dem Vorstand und den Führungskräften diese Dinge besprechbar zu machen. Und da haben unsere MOMAS, glaube ich, auch, MOMAS übrigens die Abkürzung für Momentum Macher, bei uns für alles gibt's eine Abkürzung. Da haben unsere Momentum Macher eben auch ganze Arbeit geleistet, ihre Kolleginnen und Kollegen zu überzeugen, dem ganzen Thema eine Chance zu geben und ihre Themen mit einzubringen und da glaube ich auch einfach dadurch, dass es darum ging, genau diese Themen zu hören und die Stimme der Mitarbeitenden zu hören, dann schnell Gehör gefunden.
00:12:07 · Joël Kaczmarek
[00:12:07] S0: Da bist Du bei was Spannendem dran, finde ich, weil es passt auch zu dem dritten Faktor, den wir uns aufgeschrieben haben für das heutige Thema, nämlich eine mutige Tat hat die größte Wirkung oder wie ich immer so schön sage, Taten sprechen lauter als Worte. Weil was da ja drinsteckt, ist ja Folgendes. Wenn ich jetzt auf einmal Personen habe, die durch meine Organisation laufen und sagen, hier, das ist aber schwierig, da haben wir Reibung, das blöd, da können wir mal hingucken, da haben wir ein Problem, dann macht das ja was mit sonem kulturellen Mindset. Also auf einmal kannst Du über Fehler reden und über Dinge, die nicht gut sind und hast sozusagen so einen einen Struktur und einen Weg, solche Dinge anzusprechen. Das ist ja ganz oft ein Problem, diese fehlende Fehlerkultur. Und gleichzeitig, und das klang bei dir eben so an und das möchte ich mir noch mal besser verstehen, braucht's ja son bisschen diesen Safe Space, also auch so die Rückendeckung von oben. Habt ihr das denn aufgehangen, dass das quasi mit den Führungskräften, Vorstand, wie auch immer orchestriert ist?