00:09:35 · Stella Sievers, Joël Kaczmarek
[00:09:35] S1: Mhm. Ja, das stimmt. Letztendlich haben wir festgestellt, also Friction Fixing, wie Huggy das nennt, also die Reduktion von Reibung, das ist eigentlich etwas, was jede Organisation tun muss und auch beständig tun sollte, damit Friction nicht immer wieder nachwächst. Und gleichzeitig passiert es aber total selten und das liegt einfach daran, dass Reibung oft keine Zuständigkeit hat in Organisationen. Also Huggy nennt das Orphan Problems, verwaiste Probleme. Und deswegen ist der 1. Schritt, Reibung anzugehen, eigentlich eine Zuständigkeit dafür zu schaffen. Und bei uns war das das Mandat, das die Momentum Macher bekommen haben, genau die Reibungspunkte anzugehen, die Dinge wirklich zu hinterfragen und das verbunden mit einem Tag pro Woche, den sie auch für diese Aufgabe Zeit hatten. [00:10:25] S0: Okay, also Du hast im Prinzip 28 Leute, die dann gelernt haben, gute von schlechter Friktion zu unterscheiden und was man damit machen kann. Die sind dann in ihre Bereiche gegangen, hatten einen Tag in der Woche Zeit. Und jetzt frage ich mich ja son bisschen, wenn die da anmarschiert kommen, sind da die ganzen anderen Kollegen nicht erst mal son bisschen am Abkotzen, dass sie sich sagen, alles klar, kommt hier eine Person, die da einmal mit sonem Ami irgendwie in Berlin da irgendwie zusammen saß und jetzt will sie mir erzählen, was hier falsch läuft? Also wie habt ihr das denn so mitigiert, dass das nicht zu Konflikten führte?
00:10:53 · Stella Sievers
[00:10:53] S1: Ja, ich glaube, wie bei jedem Veränderungsprojekt war die Skepsis und Vorsicht am Anfang erst mal groß. Also sicherlich auch bei den Momentum Macher, die selber dabei waren. Die waren total motiviert und inspiriert, aber gleichzeitig natürlich auch ihre Erfahrungen mit Change Projekten gemacht und sich die Frage stellt, okay, das jetzt wirklich gewünscht, dass ich hier wirklich mal sage, was für absurde Prozesse wir hier haben? Und da war's, glaube ich, einfach wichtig, ja, durch Taten zu zeigen, dass dass wirklich Veränderung erwünscht ist und Themen anzugehen und da auch im Dialog mit dem Vorstand und den Führungskräften diese Dinge besprechbar zu machen. Und da haben unsere MOMAS, glaube ich, auch, MOMAS übrigens die Abkürzung für Momentum Macher, bei uns für alles gibt's eine Abkürzung. Da haben unsere Momentum Macher eben auch ganze Arbeit geleistet, ihre Kolleginnen und Kollegen zu überzeugen, dem ganzen Thema eine Chance zu geben und ihre Themen mit einzubringen und da glaube ich auch einfach dadurch, dass es darum ging, genau diese Themen zu hören und die Stimme der Mitarbeitenden zu hören, dann schnell Gehör gefunden.
00:12:07 · Joël Kaczmarek
[00:12:07] S0: Da bist Du bei was Spannendem dran, finde ich, weil es passt auch zu dem dritten Faktor, den wir uns aufgeschrieben haben für das heutige Thema, nämlich eine mutige Tat hat die größte Wirkung oder wie ich immer so schön sage, Taten sprechen lauter als Worte. Weil was da ja drinsteckt, ist ja Folgendes. Wenn ich jetzt auf einmal Personen habe, die durch meine Organisation laufen und sagen, hier, das ist aber schwierig, da haben wir Reibung, das blöd, da können wir mal hingucken, da haben wir ein Problem, dann macht das ja was mit sonem kulturellen Mindset. Also auf einmal kannst Du über Fehler reden und über Dinge, die nicht gut sind und hast sozusagen so einen einen Struktur und einen Weg, solche Dinge anzusprechen. Das ist ja ganz oft ein Problem, diese fehlende Fehlerkultur. Und gleichzeitig, und das klang bei dir eben so an und das möchte ich mir noch mal besser verstehen, braucht's ja son bisschen diesen Safe Space, also auch so die Rückendeckung von oben. Habt ihr das denn aufgehangen, dass das quasi mit den Führungskräften, Vorstand, wie auch immer orchestriert ist?
00:12:55 · Stella Sievers, Joël Kaczmarek
[00:12:55] S1: Wir haben das ganze Thema erst mal in' Piloten durchgeführt, in' ersten Zug mit diesen 30 Mitarbeitern. Das war also in einem Ressort der Signal Iduna, also in einem großen Bereich der Signal Iduna, wo wir gesagt haben, okay, hier haben wir eine gewisse Durchschlagskraft, hier haben wir kurze Wege oder möglichst kurze Wege und wir haben alle Führungskräfte mit an Bord und vor allen Dingen den zuständigen Vorstand auch, der das Thema unbedingt will. Der Huggy Rao damals persönlich bei seinem Studium in Stanford kennengelernt hat. Also das war son bisschen die Grundlage, auf der diese Zusammenarbeit überhaupt entstanden ist. Und das das hat dann auch dazu geführt, dass wir uns getraut haben, mutig Themen anzugehen, die vielleicht auch schon lange bekannt waren und vielleicht auch ein Stück weit politisch heikel. Und wenn Du's schaffst, dass solche Themen dann gelöst und umgesetzt werden, dann gibt es natürlich Glaubwürdigkeit und und lässt die Menschen eben auch ja den den Mut haben, weitere Themen anzugehen. [00:14:00] S0: Okay und jetzt haben wir ja gesagt, mutige Tat hat die größte Wirkung. Kannst Du mal son bisschen Wirkung beschreiben? Also was hat denn das Ganze bei euch so hervorgebracht eigentlich? Mhm.
00:14:00 · Joël Kaczmarek, Stella Sievers
[00:14:00] S0: Okay und jetzt haben wir ja gesagt, mutige Tat hat die größte Wirkung. Kannst Du mal son bisschen Wirkung beschreiben? Also was hat denn das Ganze bei euch so hervorgebracht eigentlich? Mhm. [00:14:09] S1: Also wir haben damals, ich glaube im ersten Zug 170 Friktionen gesammelt und überhaupt erst mal geguckt, was steckt denn da dahinter und dann haben die Momentum Macher letztendlich abgewogen, welche Themen sind denn besonders wichtig für sie? Und das kann man einmal natürlich entlang des empfundenen Frusts machen, den son Thema mit sich bringt. Wir haben aber auch immer gleich versucht, das Ganze irgendwie messbar zu machen und dem Ganzen eine Metrik gegeben und wir haben das in Stunden gemessen, in Stunden an Arbeitszeit, die sozusagen in unserem System gefangen sind. Und damit haben wir sozusagen das Gewicht der Friction bemessen und die Momentum Macher haben dann letztendlich die ersten 10 größeren Themen ausgewählt und in' Review auch dem Vorstand vorgestellt, die sie dann im ersten Schritt angegangen sind. In kleinen Missionsteams, cross funktional besetzt, da möglichst schnell und kurzfristig ressourcenschonend gute Lösungen zu entwickeln. [00:15:13] S0: Und bist Du dabei ein bisschen auf das Thema gestoßen, was Du vorhin beschrieben hast, dass der eine sagt, boah, was ist das hier für eine Grütze, diese braucht kein Mensch und jemand anders sagt, nein, für meinen Arbeitsbereich ist es aber total wichtig. Also wie viele von den auf 10 eingedampften 170 Friktionen sind dann son bisschen auch zerschellt?
00:15:30 · Stella Sievers
[00:15:30] S1: Ja, nicht direkt zerschellt, aber es braucht einen langen Atem, die die Themen anzugehen. Also ein Thema, was bei uns immer immer wiederkehrend, ist das Thema Log ins in in Systemen und wir hatten zum Beispiel als eine Fraktion entdeckt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Laufe des Tages immer wieder aus ihrem Telefonsystem unbemerkt ausgeloggt werden und dann irgendwie feststellen, so, oh, jetzt muss ich mich wieder einloggen, ich muss wieder ein Passwort eingeben, es ist irgendwie nervig und es ist unnötig. Wenn ich's im Zweifelsfall auch längere Zeit nicht mitkriege, ist es auch für meine anderen Kolleginnen und Kollegen eine Belastung. Und da haben wir sind wir dann in den Dialog gegangen mit den Verantwortlichen für das System und haben überhaupt erst mal geschaut, okay, wieso braucht es denn diesen Timeout aus dem System? Und in dem Fall war es relativ einfach gelöst. Es gab eine Effizienzeinstellung im Browser, durch die das sozusagen hervorgerufen wurde. Das konnte jeder Mitarbeiter also für sich selber einstellen, sodass er dann nicht mehr automatisch ausgeloggt wird. Aber es gibt bei uns auch IT- und Sicherheitssysteme, die das erforderlich machen, dass es da ein regelmäßigen Timeout gibt und dass man da im Zweifelsfall auch noch mal öfter sein Passwort eingeben muss, einfach aus Sicherheitsgründen, wo wir das dann nicht so einfach lösen konnten.