00:22:56 · Felix Steffens, Jan Thomas
[00:22:56] S4: Ganz, ganz genau. Dafür brauchst Du halt jetzt den Autonomous Vehicle Engineer der auch der auch remote arbeiten kann, ne. Und den gab's halt vor 10 Jahren nicht. [00:23:04] S1: Nee, 100 Prozent richtiger Punkt, ne? Aber lass mal kurz zu den Learnings gehen. Das ich find das schon spannend. Jetzt ihr habt jetzt eine 1 wirklich eine tolle Reise hinter euch, wie gesagt Ups and Downs. Ich hab verstanden, ist eine richtig schöne Achterbahn gewesen, ne, aber mit gutem Ende. Gibt's da so Learnings, die Du teilen kannst? [00:23:17] S4: Ja, auf jeden Fall. Wie gesagt, ja? Es war irgendwann so irgend eine Entscheidungsfrage, wie machen wir jetzt weiter? Machen wir Wachstum auf Pump oder oder fangen wir an, sehr solide zu arbeiten und eher auf Profitabilität zu fokussieren? Und das war das große Learning, dass das eben die richtige Entscheidung war für uns, dass das funktioniert hat. Ich meine, der IOA Markt ist natürlich auch ein sehr umkämpfter Markt, ja? Braucht man auch nicht drum schweigen. Wir haben sehr, sehr starke Konkurrenz. Es gibt Deel, die auch jeder kennt in dem Space. Es gibt Remote und das sind Firmen, die einfach auch sehr stark unterwegs sind. Und sich gegen diese Firmen durchzusetzen, mussten wir auch sehr fokussiert arbeiten, ne? Wir mussten [00:23:52] S1: Kann man sich da natürlich kann man sich da differenzieren überhaupt? Also oder nur übern Preis?
00:23:56 · Felix Steffens
[00:23:56] S4: Na, man kann man kann sich differenzieren. Das ist nicht einfach, aber auch das hat für uns ein bisschen gedauert, dorthin zu kommen, dass wir dass wir eine klare Differenzierung haben, ne. Mhm. Es ist jetzt und es ist tatsächlich nicht der Preis, ja, sondern es ist eher das Thema Compliance. Mhm. Das ist jetzt ein großes Buzzword. Ich weiß, ich könnte da sehr, in die Detailtiefe eintauchen, aber ich glaub, das sprengt son bisschen den Rahmen von diesem Podcast hier. Aber genau, wir es ist quasi in unserer DNA, dass wir einfach sehr viel Wert darauf gelegt haben, immer alles korrekt zu machen, ne? Und das zahlt sich jetzt aus. Und wir hören von vielen anderen Unternehmen, die vielleicht Kunde sind bei anderen US amerikanischen Providern, die vielleicht irgendwann mal eine Abkürzung genommen haben bei gewissen Themen und das rächt sich halt später. Und was ich ganz spannend finde, ist über die letzten 5, 6 Jahre ist der IOA Markt auch deutlich vertrauter geworden für für viele unserer Kunden. Man kennt sich besser aus. Und jetzt sind wir an' Punkt, wo die Kunden diese Unterscheidung auch sehr schätzen. Und das hat uns sehr in die Kacke gespielt. Das tut uns sehr gut, sodass eben nicht mehr nur auf den Preis geschaut wird, sondern dass eben auch auf andere Dinge geschaut wird. Ja, aber das ist eben sehr wichtig, dass man in einem so großen Markt muss man seine Nische finden, ne. Anders hat man keine Chance. Und wir haben eben auch geografisch gesagt, wir fokussieren uns ganz klar auf Europa, sogar mit speziellem Fokus auf den deutschsprachigen Markt. Und das hat auch sehr gut funktioniert, ne. Es wär jetzt quasi falsch gewesen aus unserer Sicht, großes großes Geld in die Hand zu nehmen und versuch auf auf Teufel komm raus zu versuchen, in die USA zu gehen oder nach Asien zu gehen. Nee, wir haben wir haben uns immer auf die Märkte fokussiert, die wir am besten kennen, wo wir wissen, wie's funktioniert.
00:25:23 · Jan Thomas, Felix Steffens
[00:25:23] S1: Und das wär erst mal schon mal cool, wenn man sagen kann, das wichtigste Learning ist 1, das nicht aus dem Fehler heraus entstanden ist, sondern 1, wo ihr es genau richtig gemacht habt scheinbar, ne? [00:25:31] S4: Ja, genau. So würde ich sagen. Also im Nachhinein, glaube ich, kann man kann man immer noch was finden. Ich hätte im Nachhinein mir gewünscht, dass wir auf diesen Pfad noch etwas früher gekommen wären. [00:25:41] S1: Ah, okay.
00:25:41 · Felix Steffens
[00:25:41] S4: Genau, weil ich am Ende des Tages kann ich auch transparent ansprechen. Wir hatten ja damals, das war, glaube ich, 2022, hätten wir ja auch Layouts und diese hätte man sich sparen können, wenn man darauf ein bisschen früher gekommen wäre. Aber ich glaube, man muss so was mit der Zeit auch erst mal lernen und das ist irgendwo auch okay so. Und genau, was wir auch daraus mitgenommen haben, wir arbeiten extrem transparent bei uns. Das ist auch ein Learning, ja, wir dass dass das auch, glaube ich, daraus zustande kommt und haben geschafft, dadurch eben eine Kultur von Vertrauen aufzubauen. Das hat ja auch was damit zu tun, dass unsere Mitarbeiter eben auch alle remote arbeiten, ne? Also ich weiß nicht, wann meine Mitarbeiter sich morgens einloggen und wann sie sich abends wieder ausloggen. Und das das ist auch okay so, ja? Also wir waren dadurch auch gezwungen, eine sehr, sehr starke Performancekultur zu etablieren. Das Einzige, was bei Workmotion zählt, sind Ergebnisse. Mir ist quasi egal, ob die Leute nachmittags vielleicht ihre Kinder aus der Schule abholen, ja? Das ist überhaupt gar kein Problem, solange die Ergebnisse halt stimmen, ja. Und das hat das hat zu sehr viel Loyalität, glaub ich, geführt. Also wir haben ein sehr, sehr loyales Managementteam, haben angefangen, immer nur zu promote from the with in, ja. Also da haben wir anstatt teure Leute von außen reinzuholen, haben wir die Leute, die intern einen super Job machen, haben wir gefördert. Und das sind so kleine Sachen, die quasi in der ganzen Organisation halt auch sehr klar wahrgenommen werden und dafür sorgen, dass die Leute, wie gesagt, Spaß an der Arbeit haben, ne. Darüber hinaus und ein anderes Learning noch ist, wir sind, glaub ich, strategisch sehr klar geworden, arbeiten viel mit OKRs und auch da sehr, sehr transparent. Und genau, am Ende sind's diese diese kleinen Dinge, die dann irgendwie kumulieren und dafür sorgen, dass man dann erfolgreich ist.
00:27:14 · Jan Thomas
[00:27:14] S1: Und vielleicht noch mal, also ich mein, das klingt alles toll, dass Du das finde ich, ne? Das sind richtig, also tolle Learnings zum Teilen, aber irgendwie scheint ja vieles richtig gemacht zu haben. Ihr habt insgesamt, hatte ich gesehen, bei Crunchbase irgendwie so 77000000 rund aufgenommen in Dollar, ne? Ja. Also große Runden, starke Investoren an Bord. Welche Rolle spielen die auf sonem ganzen Weg? Also hat man da oft Meinungsverschiedenheiten auch über den Kurs?
00:27:35 · Felix Steffens
[00:27:35] S4: Ja, auf jeden Fall. Ja, also ich meine, wir, ja klar, wir mussten wir mussten wir mussten mussten natürlich viel Geld ansammeln, wie gesagt, weil diese globale Infrastruktur von von Entities aufzubauen, das ist einfach eine kostspielige Sache. Also wenn man das jetzt mal so grob überschlägt, hat alleine das wahrscheinlich so ungefähr 40000000 Euro gekostet. Und genau und ich würde sagen, die Series b, die hatten wir damals geraist, das war im Sommer 20 22. Das war quasi, glaube ich, so eine der letzten Late Stage Runden in Deutschland, bevor der Funding Markt eigentlich komplett trocken geworden ist, ne. Und natürlich ist es so, dass dieser Series b und der Lead Investor, das war damals mit gewissen Erwartungen hier reingekommen ist. Ja, und da entstehen natürlich dann schon verschiedene Erwartungshaltungen und verschiedene Ideen, wie man weitermacht. Aber genau, am Ende sind wir uns als Board da sehr schnell einig geworden, dass der richtige Weg eben der ist, den ich vorhin gesagt hatte, sich hier auf Profitabilität zu fokussieren. Und genau, und jetzt, wie gesagt, zum Glück sind wir zum zum Ende hin auch daher alle happy geworden.