00:26:37 · Philipp Westermeyer, Mate Ivančić
[00:26:37] S0: Also ich mein, das ist ja, wenn man das so hört, da hast Du ja echt ein richtiges Talent. Ja, danke, danke. [00:26:44] S1: Ich kenn das jetzt als Kompliment, aber es ist es macht wirklich sehr viel Spaß. Ich hab auch ein tolles Team, muss man sagen. Also das wir haben sone Managementebene, gibt's auch nur eine unter uns beiden, unter dem unter dem Vorstand. Wir haben zwar die 2 Regionalgeschäftsführer, die sich Norddeutschland und die sich um's in die Kliniken aufgeteilt haben. Der eine kümmert sich die norddeutschen Kliniken und 1 die süddeutschen. Dann haben wir die Bereichsleiter in der Zentrale. Wir sind auch son bisschen in Deutschland verstreut, also nicht alle Bereichsleiter sitzen, also Herrdorf, also Bau- und Technikchef, Küchenchef, IT Chef, ne, Legal, also unser unser unser General Council oder die Christina, die Du grade kennengelernt hast als PR, PR Marketingchef. Und also wir haben so 16 Bereichsleiter und die andere Hälfte 15 Klinikgeschäfte und die 2 Regionalgeschäftszonen, das ist unser Management Team. Das das sitzt regelmäßig zusammen und da werden wir im Also in München ist unser Headquarter, also die die Zentrale ist in München, aber wir treffen uns manchmal wirklich auch in Hamburg oder oder je nachdem, wo es uns hin verschlägt. [00:27:39] S0: Und insgesamt in der Zentrale sind dann so viel Leute? [00:27:42] S1: Also wir haben, also nur in München sitzen so circa 60 Leute. [00:27:46] S0: Ist super schlank.
00:27:46 · Philipp Westermeyer, Mate Ivančić
[00:27:46] S0: Ist super schlank. [00:27:46] S1: Ist wirklich sehr schlank und wir haben noch eine Dependance in Rosenheim, wo son bisschen Buchhaltung, IT, Rechnungswesen sitzt. Wir haben auch ein zentrales Rechnungswesen. Es gibt nur dieses Rechnungswesen, die Kliniken müssen sich so was nicht kümmern. Es gibt auch nur eine zentrale IT, die macht dann viel Support und und First- und Second Level Support für alle Kliniken. Aber da sind wir schon sehr schlank aufgestellt. [00:28:07] S0: Aber das ist die die Großteil der Tausende von Leute, die arbeiten [00:28:10] S1: in Krankenhäusern, ja. Aha. Also zweieinhalbtausend Ärzte, dreieinhalbtausend Pflegekräfte, also das das ist die Masse der Menschen, ja. [00:28:19] S0: Okay, und ihr habt habt reitet viele Häuser hier im Norden, also rund Hamburg hab ich schon gehört, irgendwie rund München oder in Bayern auch einige [00:28:25] S1: in Genau. Genau. In Düsseldorf. In Düsseldorf ein Haus. Ja, das ist so, das ist das [00:28:30] S0: Und die Häuser sind so im Schnitt, wie viel Umsatz macht son Haus?
00:28:30 · Philipp Westermeyer, Mate Ivančić
[00:28:30] S0: Und die Häuser sind so im Schnitt, wie viel Umsatz macht son Haus? [00:28:33] S1: Also son großes Haus macht über 200. Das sind dann schon echt, echt große Unternehmen. Die haben auch über 2000 Mitarbeiter in der Regel. Ja. Also zum Beispiel jetzt Hamburg hier in in Hamburg Eilbek, die Klinik, die ist eine sehr große Klinik. Oder in Rendsburg ist auch ein sehr großes Haus. Ist auch die höchste Notfallstufe. Häuser werden ja in Deutschland so nach Notfallstufen kategorisiert. 1, 2 und 3 und 3 ist so die höchste Notfallstufe. Da musst Du ein Hubschrauberlandeplatz haben, eine Neurochirurgie, da musst Du so das ganze Spektrum abdecken. Und ja, und und die kleinste Klinik macht so, das ist eine kleine Fachklinik, die macht so 40, 50000000 Umsatz. [00:29:04] S0: Okay, aber es ist vom Management her ähnlich. [00:29:06] S1: Ja, das ist witzig, dass Du's sagst. Ja, die Management Intention ist ist schon höher, aber unverhältnismäßig höher. Die Management Intention bei kleinen Häusern ist ist sehr hoch. Also da musst Du auch viel machen. Das man tut sich schon leichter, weil man einfach ein ganz einen ganz anderen Hebel hat bei' großen Haus. [00:29:22] S0: Aber auch so die die Brutalität ist auch ähnlich oder ist das so eine große Rolle?
00:29:22 · Philipp Westermeyer, Mate Ivančić
[00:29:22] S0: Aber auch so die die Brutalität ist auch ähnlich oder ist das so eine große Rolle? [00:29:26] S1: Das hängt son bisschen davon ab, wir wir machen ja Profitabilitätsrechnung oder diese Margenrechnung nur auf Hausebene und da haben die Häuser ähnliche Ziele, also die die die somatischen Häuser, also die Häuser, die operieren, ne, die innere Medizin machen, die chirurgische Fächer anbieten. Dann haben wir die die nicht so die psychosomatischen Häuser, also Mental Health, die Psychiatrie, Psychosomatik, die sind ein bisschen ein Tacken besser, aber die halten sich alle so die Waage, ja. [00:29:52] S0: Was ist denn bei sonem Haus generell, also woran verdient man damit Geld oder was ist das attraktiver? Ist das die Notfallbilanz wahrscheinlich nicht, wenn man da dann irgendwie Tag und Nacht sitzen muss und dann kommen Leute und haben mal was Ernstes, mal was nicht so Ernstes. Das stelle ich mir irgendwie so als Business nicht so attraktiv vor wie jetzt. Wahrscheinlich gibt's die eine Operation, wenn jemand ein Bein gebrochen hat, wo man sagt, okay, das ist easy, das tausendmal vor daran kann man Geld verdienen. [00:30:13] S1: Also das auch son Irrglaube, der der gar nicht mehr stimmt, ne. Man denkt ja immer so, es gibt so die Rosinen, ne. Ich mach jetzt noch so so [00:30:19] S0: die Ja, mach ich im Bild.
00:30:19 · Philipp Westermeyer, Mate Ivančić
[00:30:19] S0: die Ja, mach ich im Bild. [00:30:19] S1: Prothesen, ja, oder an der Hüfte. Ich mach nur noch Knie- und Hüft- oder Rückenoperationen. Ja. Aber das hat sich ja total angeglichen mittlerweile. Also das die Vergütung wird ja jedes Jahr neu kalkuliert von so' zentralen Institut. Und die Basis der Vergütung sind immer Ist Kosten Werte aus Kalkulationskrankenhäusern. Und die werden randomisiert gezogen, also Häuser müssen, auch wir müssen an dieser Kalkulationsteilnehmen und unsere Ist Kosten Daten preis geben. Und dann wird auf Basis der Istkostenjahre der Vorjahre eine neue Vergütung. Also Ist sehr Kurzem. [00:30:50] S0: Überlegt für das System, zumindest in der Theorie klingt das sehr vernünftig sozusagen.
00:30:54 · Mate Ivančić
[00:30:54] S1: Es ist zumindest, also das ist ja diese DRGs, die vor 20 Jahren eingeführt wurden, also diese Fallpauschalen, dass Du eben für bestimmte Behandlungen oder bestimmte Behandlungsgruppen immer das gleiche Geld bekommst vom Grundsatz her, mit ein paar Ausnahmen, aber grundsätzlich ist das so, egal wie lang der Patient im Krankenhaus liegt. Früher, ich sag immer, früher haben wir ja Freiheitsberaubung gemacht in Krankenhäusern vor über 20 Jahren. Da da sagst Du ja mit 15 mit' mit' Knöchelbruch lagst Du ja zum Teil 2 Wochen im Krankenhaus. Das das das ist ja heute unvorstellbar. Weil's bezahlt wurde. Weil ja, wurde's nach Tag bezahlt. Totaler Fehler. Heute machst Du das ambulant, ja? Also, wird ja... Du siehst mal eine Nacht, ja, aber und das das sage ich immer zu Menschen, die dann den alten Zeiten nachtrauern. Da sage ich, Leute, wisst ihr, was wir früher gemacht haben? Das ist doch, das ist doch nicht nicht normal. Insofern und diese Kalkulationen wurden mittlerweile so differenziert, dass man eigentlich sagen kann, es gibt da nicht mehr diese Cashcows an Behandlungen und Operationen. Sehr gut. Das wär das Ja, das ist so, sollte sagen. Super. Und ich weiß auch nicht immer, warum viele auch aus meiner Branche das nach wie vor behaupten. Es stimmt einfach nicht. Deshalb, ich hab wir haben vieles dafür getan, dass Hamburg in der Notfallstufe nach oben... Wir haben viele Anträge gestellt, Abteilungen neu hinzugenommen, damit wir in Hamburg die Notfallversorgung ausbauen. Also wir wollen Notfallversorgung machen. Wir haben den ganzen Notfallbereich umgebaut mit und CT, damit wir mehr Notfallversorgung machen. Weil das ist ja das ist ja eigentlich, das ist doch der Inbegriff von Medizin, die Notfallversorgung der Ja, absolut. Absolut. Ich versteh mal nicht, warum Leute sich dagegen wehren.