00:48:53 · Philipp Westermeyer, Mate Ivančić
[00:48:53] S0: zum Hausarzt. Warum machen... Also ich meine, es gibt ja nun nicht gerade wenige Private Equity Fonds und andere Unternehmer draußen, die nach irgendwelchen unternehmerischen Opportunitäten suchen. Warum gehen nicht Leute hin und kaufen so Hausarztplätze? Da [00:49:03] S1: gab's halt... Also private Equity war sehr aktiv im im im Augenmarkt, ne, diese othermologischen, also diese Augenpraxen oder Zahnarzt war war ein sehr großes Betätigungsfeld. Also all diese Bereiche, die sich hochstandardisieren lassen. Aber das ist halt wirklich vom Management extrem aufwendig. [00:49:19] S0: Weil's halt alles Ärzte sind [00:49:21] S1: Sehr kleinteilig, es sind Ärzte, Du brauchst dann halt ein Arzt, Du brauchst ein gutes Recruiting. Das ist extrem aufwendig von der Management Attention. Ich kann ja als Private Equity nicht einfach hier sagen, ja, hab jetzt Geld, ja, aber er muss irgendwie auch das ganze Business verstehen und muss ja auch verstehen, wie der Markt funktioniert. Und ich kenne jetzt viele europäische Länder und da ist ja jede Regulatorik für sich noch mal eine komplizierter als die andere. Also das ist nicht, da da tummeln die sich lieber im Bestatterbusiness. Also ich hab ich hab ein Bekannten, der ist der ist Vorstandsvorsitzender bei' Bestattungs, bei' PE, der jetzt grade Bestattungsunternehmen aufkauft. Wie verrückt. [00:49:59] S0: Ist dann, glaub ich, ganz gut.
00:49:59 · Philipp Westermeyer, Mate Ivančić
[00:49:59] S0: Ist dann, glaub ich, ganz gut. [00:50:00] S1: Das ist ein sehr stabiles Geschäft. Wollte wir sagen. Von stabilem Geschäft hatten, ganz stabil, total katastrophal von der vom Digitalisierungsgrad wirklich noch so Belege, die einfach in Kisten geworfen werden. Aber das ist halt viel einfacher als als Niedergang. [00:50:17] S0: Aber für euch ist es trotzdem attraktiver. Also, heißt, ihr habt mit eurem eurer Wertschöpfungskette, die ihr da auch mitbringt und so, ist das dann schon Ja, haben [00:50:23] S1: die Erfahrung, haben das Management. Wir können da ganz anders integrieren. Mhm. [00:50:27] S0: Aber das heißt, das ist dann neben dem Digitalen auch ein Wachstumsbereich? [00:50:30] S1: Das ist ein Wachstumsbereich. Also die ambulante Hausarztmedizin, die ambulante Versorgung, das Kerngeschäft mit den Krankenhäusern und die Digitalangebote, ja. Und das sind die 3. [00:50:38] S0: International? [00:50:39] S1: Ausland, wir haben ja grade England, unsere Aktivitäten in England beendet. Das war mal ein Versuch zu schauen, können wir uns können wir das kopieren ins Ausland, auch so diese diesen Qualitätsanstieg. [00:50:48] S0: London und Birmingham, glaub
00:50:48 · Philipp Westermeyer, Mate Ivančić
[00:50:48] S0: London und Birmingham, glaub [00:50:49] S1: London, Birmingham, hatten wir Einrichtungen und aber es hat nicht funktioniert. Da da hat uns das NHS son bisschen, also diese diese National diese Mangel... Der National Health Service ist das die die der Gesundheitsservice sind in in England, der alles steuert letztendlich, die Behandlungen und die Vergütungen, son bisschen wie wie der G-BA und MDK und Krankenkassen in einem, weil der auch als Kostenträger fungiert. UK hat sich als sehr unverlässlich erwiesen im Sinne der Vertragsgestaltung. Dann werden Verträge aufgekündigt von dem NHS, dann hast Du plötzlich keinen Versorgungsvertrag mehr für die Betten, die Du da grade mühsam aufgestellt hast. Also deshalb mussten wir uns einfach entscheiden, haben uns dazu entschieden, den Markt zu verlassen. [00:51:31] S0: Aber Du hattest auch, das war auch deine Idee, es mal zu probieren? Also der Einstieg war
00:51:31 · Philipp Westermeyer, Mate Ivančić
[00:51:31] S0: Aber Du hattest auch, das war auch deine Idee, es mal zu probieren? Also der Einstieg war [00:51:35] S1: Ja, als ich kam, war es schon da, aber es ich hätte es auch supportet, das mal zu probieren, weil ich ich war vom spanischen Markt immer sehr begeistert, weil ich da Erfahrung hatte, also ins Ausland zu schauen. Wir würden es nie wieder Greenfield machen, also wir würden nie wieder in ein Land gehen, ohne zumindest mal ein Minimum, eine 1 bestehende Infrastruktur zu übernehmen. Also von 0 anfangen, das würden wir nicht noch mal machen. Das das ist wirklich lesson learned. Das ist natürlich Also jetzt ein Krankenhaus neu gründen. Wenn, dann müsste man etwas übernehmen, eine bestehende kleinere Kette und die dann möglicherweise ausbauen. Aber mit den Digitalangeboten ist es natürlich spannend, ins Ausland zu gehen. Also ob ich jetzt hier mein mein Monitoring für Chronika über die Grenzen hinaus anbiete, in in Spanien, in England, in USA tragen sie auch Wubbänder und und Apple Watches. [00:52:22] S0: Und und wie weiß er das? Also, wann kann man...
00:52:22 · Philipp Westermeyer, Mate Ivančić
[00:52:22] S0: Und und wie weiß er das? Also, wann kann man... [00:52:24] S1: Also, wir starten jetzt erst mal in Deutschland, aber auch auch da muss man bei jedem Land die Regulatorik anschauen. Das ist schlimmer, als wenn Du Krankenhäuser dort betreibst, wenn Du so einen Digitalservice, der irgendwie mit ärztlicher Begleitung zu tun Also ich verstehe schon, warum die sich immer auf Coaching und Beratung und und und Ernährungsberatung konzentrieren, weil Du da halt aus diesem riesen Regulatorikblock rausfällst. Aber das haben wir schon so im Hinterkopf und im Auge, dass wir das frühzeitig über die Landesgrenzen hinaus anbieten. [00:52:50] S0: Ich kann mir vorstellen, so jemand wie Du, der dann auch, sagen wir mal, da ehrgeizig ist und vorankommen möchte, der guckt sich jetzt auch son Ura an, die wollten ja gerade an die Börse gehen vor ein paar Wochen, haben sie, glaub ich, jetzt abgesagt. Da war aber die Rede von 14000000000 Bewertungen, hat scheinbar nicht gepasst, haben sie wieder zurückgezogen. Was ist denn euer Unternehmen da die Zukunft? Das bleibt in Familienhand oder?
00:52:50 · Philipp Westermeyer, Mate Ivančić
[00:52:50] S0: Ich kann mir vorstellen, so jemand wie Du, der dann auch, sagen wir mal, da ehrgeizig ist und vorankommen möchte, der guckt sich jetzt auch son Ura an, die wollten ja gerade an die Börse gehen vor ein paar Wochen, haben sie, glaub ich, jetzt abgesagt. Da war aber die Rede von 14000000000 Bewertungen, hat scheinbar nicht gepasst, haben sie wieder zurückgezogen. Was ist denn euer Unternehmen da die Zukunft? Das bleibt in Familienhand oder? [00:53:09] S1: Also unser Plan ist, dass das in Familienhand bleibt. Wir sind da sehr glücklich. Wir hatten vor kurz bis vor Kurzem noch ein Private Equity Investor als Minderheitsgesellschafter drin. Den haben wir rausgekauft. Da sind wir auch ganz froh, dass wir jetzt Carlyle war das. Carlyle war das. Und wir sind da sehr zufrieden in Familienland. Funktioniert extrem gut. Das Verhältnis zwischen Management und Gesellschafter ist extrem schlank. Es ist schnell. Die Entscheidungsprozesse. Ich kenne ja auch die Corporate Welt mit Investmentkomitees und Aufsichtsratssitzungen im Halbjahrestakt und wenn die Idee dann durch die eine nicht durchgeht, ja, dann wartest Du ein halbes Jahr, bis Du noch mal pitchen darfst. Also das ist ja, das ist ja, das ist schon [00:53:45] S0: Und warum ist ein Carlyle bei euch rausgegangen? Also ich meine, was was Nee, [00:53:48] S1: die waren ja auch relativ lange investiert und dann war das so ein Common Understanding, son gemeinsamer Wunsch, dass man dann [00:53:54] S0: das Ja, eigentlich normalerweise so, dann verkaufen die an den nächsten oder dann machen die ihren