Mannheim Investment Club (MIC) Podcast
00:14:53 · Marc Lakner
[00:14:53] S1: Also da vielleicht 2 Sachen. Alle Vorgänger bei Kearney sind natürlich immer, wie gesagt, große Vorbilder und Leute, auf denen, dessen Schultern wir alle stehen. Also wir bauen auf denen auf und nicht, wir erfinden es radneu. Das ist Punkt 1. Punkt 2 ist natürlich, die Veränderungen bei Kearney sind eher natürlicher Natur. Da da weiß man meistens schon vorher, wer der Nächste ist. Und dahingehend war das auch eine sehr gute kollaborative partnerschaftliche Staffelübergabe. Und was haben wir dort gemacht in der Zeit? Wir haben versucht, als Erstes wieder stärker zu wachsen. Und das war ein Ziel, also uns vor allem profitabel zu wachsen, nicht des Wachsens an sich. Das ist Punkt 1. Das Punkt 2 ist, wir haben die Zusammenarbeit über Practices und Geografien hinweg gestärkt, so nach dem Motto, wenn die Welt schon immer komplexer und kleiner wird, mussten wir als Beratung viel globaler, flexibler und grenzenübergreifend agieren. Und drittens haben wir auch versucht und habe ich auch versucht, dem Team die unternehmerische Energie freizusetzen und zu sagen, komm, lass uns dieses Thema probieren oder das Thema probieren. Und vor dem Hintergrund war mein Leitmotiv auch von Anfang an, das gibt's auch heute noch, wir wollen unsere Klienten nach vorne bringen, und zwar zusammen als Team. Und deswegen haben wir es damals genannt A head together und das haben wir jetzt noch ergänzt mit Impact First. Und das funktioniert ganz gut, weil wir wollen beim Clean Impact first erzielen, dann bringen wir den ahead und wie schaffen wir das together? Also das ist so ein bisschen die Logik und das haben wir damals gemacht. Haben wir auch gut gut geschafft. Jetzt sind es dreieinhalb, 4 Jahre fast da. Wir haben ordentliches Wachstum generiert, gute Profitabilität geschafft, Diversität verstärkt und vergrößert. Was auch wichtig ist, gute Fähigkeiten hinzugekauft und Fähigkeiten ergänzt. War alles Gold natürlich nicht, aber ich glaube, wir haben ein gutes Momentum geschaffen und sind super positioniert für die nächsten Wachstumsphase in den nächsten Jahren da.
00:17:10 · Marc Etienne Sellen
[00:17:10] S0: Auf einige Punkte davon kommen wir auf jeden Fall später noch mal zu sprechen. Aber jetzt erst mal vielleicht noch mal die Frage, wie war das denn für dich persönlich dann auch aus deiner vorherigen Person dann der Verantwortliche für die ganze Region geworden zu sein? Und was hast Du dabei dann vielleicht auch noch gelernt oder was hast Du realisiert, was Du dir vorher vielleicht noch anders vorgestellt hast?
00:17:30 · Marc Lakner, Marc Etienne Sellen
[00:17:30] S1: Also erstens ist natürlich immer schwierig, wenn man vorher als Partner mit anderen Partnern zusammenarbeitet und jetzt Verantwortung übernehmen soll. Mein Führungsstil war von Anfang an kollaborativ ausgerichtet. Das heißt, ich nehme die Leute mit, nehme sie mit in die Verantwortung und ich als, ich sag mal, Managing Director und Unit Lead von DACH kann natürlich Orientierung geben, kann bestimmte Sachen vorausdenken. Aber wichtig ist, man muss die richtigen Bedingungen schaffen, damit die 50 bis 60 anderen Partner natürlich auch ihre unternehmerische Freiheit bekommen und die Assets, die Möglichkeiten haben, ihre Klienten nach vorne zu bringen. Und dementsprechend lernt man da relativ schnell, den Fokus dahin zu legen, andere erfolgreich zu machen und nicht sich selbst. Und wenn man das konsequent durchdenkt, dann ergeben sich viele logische Schlussfolgerungen und vor dem Hintergrund habe ich das, glaube ich, sehr gut gelernt, Kollaborativität an die anderen als erstes denken, Bedingungen zu schaffen und dass man sich natürlich immer so sehen muss, dass man irgendwann mal vielleicht nicht mehr der Leiter ist dieser Units, sondern auch wieder ein ganz normaler Partner ist. Und dementsprechend habe ich immer noch viel Spaß und Freude an der Klientenarbeit und mache mindestens 50 Prozent meiner Zeit das. [00:19:05] S0: Du hattest ja auch gerade vorhin erwähnt, ja, dass ihr einfach unglaublich gewachsen seid. Wie schafft man das denn bei so großem Wachstum, international die Qualität und auch den Standard von Kearney aufrechtzuerhalten oder beizubehalten?
00:19:05 · Marc Etienne Sellen, Marc Lakner
[00:19:05] S0: Du hattest ja auch gerade vorhin erwähnt, ja, dass ihr einfach unglaublich gewachsen seid. Wie schafft man das denn bei so großem Wachstum, international die Qualität und auch den Standard von Kearney aufrechtzuerhalten oder beizubehalten? [00:19:18] S1: Also was wir schon immer machen, ist natürlich sehr bei der Auswahl unserer Mitarbeiter zu achten, dass hohe Standards erfüllt sind, dass dort nicht keine Kompromisse eingegeben werden. Wir haben bis heute ein umfangreiches, mehrstufiges Bewerbungsverfahren, wo wir, meiner sagt, immer noch nur noch die Besten nehmen, während andere 200, 300, 400 Leute einstellen, sage ich immer, können wir uns den Luxus erlauben, wirklich die Besten einzustellen? Das ist Punkt 1. Punkt 2, halten wir die Qualität beim Training hoch. Wir machen und investieren viel in unsere Mitarbeiter, in unsere Berater, aber auch in unsere Management Service Kollegen und - Kolleginnen. Und Punkt 3, wir versuchen natürlich in den Projekten Standards festzulegen, die dann auch über die Jahre hinweg gehalten werden. Wir haben auch noch den Vorteil bei Kearney, da dass wir so kollaborativ sind, dass die Mitarbeiter im Schnitt eher 4 bis 5 Jahre bei uns bleiben, während andere zum Beispiel Beratungsfabriken eher 2 bis 3 Jahre nur vorbei sind. Deswegen haben wir natürlich auch einen Vorteil, dass unsere Kolleginnen und Kollegen auch viel durchschlagskräftiger dann bei Klienten arbeiten sind, weil sie das schon 4, 5, 6 Mal vorher gemacht haben.
00:19:18 · Marc Lakner, Marc Etienne Sellen
[00:19:18] S1: Also was wir schon immer machen, ist natürlich sehr bei der Auswahl unserer Mitarbeiter zu achten, dass hohe Standards erfüllt sind, dass dort nicht keine Kompromisse eingegeben werden. Wir haben bis heute ein umfangreiches, mehrstufiges Bewerbungsverfahren, wo wir, meiner sagt, immer noch nur noch die Besten nehmen, während andere 200, 300, 400 Leute einstellen, sage ich immer, können wir uns den Luxus erlauben, wirklich die Besten einzustellen? Das ist Punkt 1. Punkt 2, halten wir die Qualität beim Training hoch. Wir machen und investieren viel in unsere Mitarbeiter, in unsere Berater, aber auch in unsere Management Service Kollegen und - Kolleginnen. Und Punkt 3, wir versuchen natürlich in den Projekten Standards festzulegen, die dann auch über die Jahre hinweg gehalten werden. Wir haben auch noch den Vorteil bei Kearney, da dass wir so kollaborativ sind, dass die Mitarbeiter im Schnitt eher 4 bis 5 Jahre bei uns bleiben, während andere zum Beispiel Beratungsfabriken eher 2 bis 3 Jahre nur vorbei sind. Deswegen haben wir natürlich auch einen Vorteil, dass unsere Kolleginnen und Kollegen auch viel durchschlagskräftiger dann bei Klienten arbeiten sind, weil sie das schon 4, 5, 6 Mal vorher gemacht haben. [00:20:39] S0: Zuletzt habt ihr auch gezielt Partner für KI, Luftfahrt und Verteidigung angeholt, zum Teil aus der Industrie statt aus der Beratung. Wie entscheidet ihr da bei dem Punkt, in welche Themen ihr investiert und welche bewusst auslasst?
00:20:52 · Marc Lakner
[00:20:52] S1: Wir fragen dort schon immer, ist dieses Thema für unsere Klienten jetzt relevant, aber auch in der Zukunft? Und können wir darin wirklich führend sein? Weil nur Me too funktioniert halt auch nicht. Und da sind wir leider auch nicht groß genug oder zum Glück nicht groß genug, einfach zu sagen, komm, da machen wir ein bisschen mit. Und dann muss es natürlich auch zu unseren Kern passen. Und deswegen investieren wir jetzt auch stark in diese Themen KI, Defence und Aerospace, aber darüber hinaus natürlich auch noch 2 andere Themen, die für uns sehr relevant sind. Das ist nämlich PEPP, also das bei uns Private Equity und M und E, weil wir glauben nach vorne hin, insbesondere in dem mitteleuropäischen Raum, ist das mit Kaufouts, mit Akquisitionen von großer Wichtigkeit. Wir müssen nur an die Chemie Player gerade schauen, an die Automobil Player. Und das weitere Element, wo wir auch verstärkt draufschauen, ist das Thema, wir nennen das jetzt souveräne und resiliente Supply Chain. Die Welt hat sich geändert, die geopolitische Situation hat sich geändert und wir sehen natürlich, dass wir da unsere Unternehmen auch dahingehend beraten müssen, dass nicht nur der kostenoptimale Lieferant wichtig ist und der kostenoptimales Setup wichtig ist, sondern auch ein resilienter und stabiles Setup wichtig ist, weil der Unterschied zwischen ein bisschen günstiger oder gar nicht mehr liefern können, ist halt ein großer Unterschied.