Mannheim Investment Club (MIC) Podcast
00:17:30 · Marc Lakner, Marc Etienne Sellen
[00:17:30] S1: Also erstens ist natürlich immer schwierig, wenn man vorher als Partner mit anderen Partnern zusammenarbeitet und jetzt Verantwortung übernehmen soll. Mein Führungsstil war von Anfang an kollaborativ ausgerichtet. Das heißt, ich nehme die Leute mit, nehme sie mit in die Verantwortung und ich als, ich sag mal, Managing Director und Unit Lead von DACH kann natürlich Orientierung geben, kann bestimmte Sachen vorausdenken. Aber wichtig ist, man muss die richtigen Bedingungen schaffen, damit die 50 bis 60 anderen Partner natürlich auch ihre unternehmerische Freiheit bekommen und die Assets, die Möglichkeiten haben, ihre Klienten nach vorne zu bringen. Und dementsprechend lernt man da relativ schnell, den Fokus dahin zu legen, andere erfolgreich zu machen und nicht sich selbst. Und wenn man das konsequent durchdenkt, dann ergeben sich viele logische Schlussfolgerungen und vor dem Hintergrund habe ich das, glaube ich, sehr gut gelernt, Kollaborativität an die anderen als erstes denken, Bedingungen zu schaffen und dass man sich natürlich immer so sehen muss, dass man irgendwann mal vielleicht nicht mehr der Leiter ist dieser Units, sondern auch wieder ein ganz normaler Partner ist. Und dementsprechend habe ich immer noch viel Spaß und Freude an der Klientenarbeit und mache mindestens 50 Prozent meiner Zeit das. [00:19:05] S0: Du hattest ja auch gerade vorhin erwähnt, ja, dass ihr einfach unglaublich gewachsen seid. Wie schafft man das denn bei so großem Wachstum, international die Qualität und auch den Standard von Kearney aufrechtzuerhalten oder beizubehalten?
00:19:05 · Marc Etienne Sellen, Marc Lakner
[00:19:05] S0: Du hattest ja auch gerade vorhin erwähnt, ja, dass ihr einfach unglaublich gewachsen seid. Wie schafft man das denn bei so großem Wachstum, international die Qualität und auch den Standard von Kearney aufrechtzuerhalten oder beizubehalten? [00:19:18] S1: Also was wir schon immer machen, ist natürlich sehr bei der Auswahl unserer Mitarbeiter zu achten, dass hohe Standards erfüllt sind, dass dort nicht keine Kompromisse eingegeben werden. Wir haben bis heute ein umfangreiches, mehrstufiges Bewerbungsverfahren, wo wir, meiner sagt, immer noch nur noch die Besten nehmen, während andere 200, 300, 400 Leute einstellen, sage ich immer, können wir uns den Luxus erlauben, wirklich die Besten einzustellen? Das ist Punkt 1. Punkt 2, halten wir die Qualität beim Training hoch. Wir machen und investieren viel in unsere Mitarbeiter, in unsere Berater, aber auch in unsere Management Service Kollegen und - Kolleginnen. Und Punkt 3, wir versuchen natürlich in den Projekten Standards festzulegen, die dann auch über die Jahre hinweg gehalten werden. Wir haben auch noch den Vorteil bei Kearney, da dass wir so kollaborativ sind, dass die Mitarbeiter im Schnitt eher 4 bis 5 Jahre bei uns bleiben, während andere zum Beispiel Beratungsfabriken eher 2 bis 3 Jahre nur vorbei sind. Deswegen haben wir natürlich auch einen Vorteil, dass unsere Kolleginnen und Kollegen auch viel durchschlagskräftiger dann bei Klienten arbeiten sind, weil sie das schon 4, 5, 6 Mal vorher gemacht haben.
00:19:18 · Marc Lakner, Marc Etienne Sellen
[00:19:18] S1: Also was wir schon immer machen, ist natürlich sehr bei der Auswahl unserer Mitarbeiter zu achten, dass hohe Standards erfüllt sind, dass dort nicht keine Kompromisse eingegeben werden. Wir haben bis heute ein umfangreiches, mehrstufiges Bewerbungsverfahren, wo wir, meiner sagt, immer noch nur noch die Besten nehmen, während andere 200, 300, 400 Leute einstellen, sage ich immer, können wir uns den Luxus erlauben, wirklich die Besten einzustellen? Das ist Punkt 1. Punkt 2, halten wir die Qualität beim Training hoch. Wir machen und investieren viel in unsere Mitarbeiter, in unsere Berater, aber auch in unsere Management Service Kollegen und - Kolleginnen. Und Punkt 3, wir versuchen natürlich in den Projekten Standards festzulegen, die dann auch über die Jahre hinweg gehalten werden. Wir haben auch noch den Vorteil bei Kearney, da dass wir so kollaborativ sind, dass die Mitarbeiter im Schnitt eher 4 bis 5 Jahre bei uns bleiben, während andere zum Beispiel Beratungsfabriken eher 2 bis 3 Jahre nur vorbei sind. Deswegen haben wir natürlich auch einen Vorteil, dass unsere Kolleginnen und Kollegen auch viel durchschlagskräftiger dann bei Klienten arbeiten sind, weil sie das schon 4, 5, 6 Mal vorher gemacht haben. [00:20:39] S0: Zuletzt habt ihr auch gezielt Partner für KI, Luftfahrt und Verteidigung angeholt, zum Teil aus der Industrie statt aus der Beratung. Wie entscheidet ihr da bei dem Punkt, in welche Themen ihr investiert und welche bewusst auslasst?
00:20:52 · Marc Lakner
[00:20:52] S1: Wir fragen dort schon immer, ist dieses Thema für unsere Klienten jetzt relevant, aber auch in der Zukunft? Und können wir darin wirklich führend sein? Weil nur Me too funktioniert halt auch nicht. Und da sind wir leider auch nicht groß genug oder zum Glück nicht groß genug, einfach zu sagen, komm, da machen wir ein bisschen mit. Und dann muss es natürlich auch zu unseren Kern passen. Und deswegen investieren wir jetzt auch stark in diese Themen KI, Defence und Aerospace, aber darüber hinaus natürlich auch noch 2 andere Themen, die für uns sehr relevant sind. Das ist nämlich PEPP, also das bei uns Private Equity und M und E, weil wir glauben nach vorne hin, insbesondere in dem mitteleuropäischen Raum, ist das mit Kaufouts, mit Akquisitionen von großer Wichtigkeit. Wir müssen nur an die Chemie Player gerade schauen, an die Automobil Player. Und das weitere Element, wo wir auch verstärkt draufschauen, ist das Thema, wir nennen das jetzt souveräne und resiliente Supply Chain. Die Welt hat sich geändert, die geopolitische Situation hat sich geändert und wir sehen natürlich, dass wir da unsere Unternehmen auch dahingehend beraten müssen, dass nicht nur der kostenoptimale Lieferant wichtig ist und der kostenoptimales Setup wichtig ist, sondern auch ein resilienter und stabiles Setup wichtig ist, weil der Unterschied zwischen ein bisschen günstiger oder gar nicht mehr liefern können, ist halt ein großer Unterschied.
00:22:23 · Marc Etienne Sellen
[00:22:23] S0: Ja, interessant. Dann kommen wir vielleicht auch zum Thema Lieferketten direkt überschwenken und auch deutsche Fabriken. Kearney trägt ja den Wettbewerb Fabrik des Jahres seit über 30 Jahren. Du warst da selbst Projektleiter. Was machen die Siegerwerke denn anders als der Durchschnitt und was ist umgekehrt auch irgendwie vielleicht der teuerste Irrtum, den Du in den deutschen Werken immer wieder siehst?
00:22:43 · Marc Lakner
[00:22:43] S1: Ja, also ich habe das oder Kearney hat das Thema Fabrik des Jahres Anfang der neunziger Jahre gegründet. Warum? Weil damals alle nach Japan geschaut haben, haben gesagt, wow, die machen die Sachen so gut, die sind so kostengünstig, die sind so clean aufgestellt, die sind viel besser. Und wir haben damals als Kearney gesagt, guck, wir machen Beitrag, den Wirtschaftsstandort Deutschland zu stärken und haben diesen Wettbewerb, diesen Benchmarking Wettbewerb Fabrik des Jahres eingeführt. Den gibt's jetzt quasi schon seit 36 Jahren. Und damals wie heute konnten dann Unternehmen dran teilnehmen kostenfrei, konnten Benchmarks bekommen, konnten nicht nur Zahlen, Daten, Fakten, sondern auch erfahren, was die Praktiken dahinter sind und konnten dadurch lernen. Und das hat, glaube ich, einen guten Beitrag dazu geleistet, dass unser Standort wettbewerbsfähig ist. Ähnlich ist es ja auch heute. Heute schaut man dann nicht mehr nur nach Japan, sondern vielleicht nach China und nach anderen Ländern. Und ich glaube, was sich schon gezeigt hat in den Jahren, wo ich auch eng dabei war, ich bin jetzt seit, glaube ich, von 2005 bis 2020, 22 sehr eng an dem Thema dran gewesen, die letzten 5 Jahre weniger, Macht jetzt ein guter Kollege, der Daniel Stengel weiter. Was sich immer wieder zeigt, die besten Fabriken kombinieren das Streben nach Exzellenz mit exzellenter Führung, mit Technologie, aber auch mit konsequenter Umsetzung. Das teuerste Irrtum ist und das ist oft in Deutschland, aber auch in anderen Ländern verbreitet, dass nur, ich sage mal, mit der teuersten Maschine oder der besten Software schlechte Prozesse repariert werden können. Eine digitalisierte Verschwendung bleibt eine Verschwendung. Dementsprechend ist es immer noch so, erst mal Prozesse in Ordnung zu bringen, die schlank aufzustellen, die Leute auszubilden und motivieren und dann schauen, wie man automatisiert, wie man digitalisiert und wie man das Ganze auf die nächste Ebene bringt.